一个好的模式落地与模式推出时机以及模式推进策略等都有很大的关系，当然模式本身的设计更加重要，方向错了，越努力会“离题”越远。回到航空货运领域，这次我就按照这个节奏再做一轮分析，继续抛砖引玉。

　　一、航空货运崛起第一部曲——守候

　　回顾中国物流的发展，1993年和2003年是两个传奇的年份，国内很多知名物流公司，如三通一达、顺丰和宅急送等都是1993年前后创立的，而2003年是中国电商跨越式发展的元年，在这一年前后创立的电商企业成功的很多，时势造英雄。如果时机没成熟，即使能通过行政等非市场因素构造出一个上规模的航空公司，那也很难持久的。从中国当前市场的状况来判断，中国航空货运的崛起时机还没到，这一阶段我们需要更多的是“守候”，静待以下问题的破解。

　　（一）政府重视，政策到位。

　　最近几年政府对国内物流行业的重视程度越来越高，先后出台了各式各样的扶持政策以期破解流通环节的难题，如“国九条”、“营改增”、“通关政策”，甚至“自贸区”的设立都有很多物流相关的意图。然而在实际执行中我们不得不承认这些政策并未有效的落地，很多政策还在调试阶段，在这样的背景下适合积极备战，不宜贸然冲锋。

　　（二）时刻和空域资源的进一步放开

　　如果货机的运营时间还卡在0000-0600，而空域资源的大头依然为军用储备，如果再考虑上一些“资源垄断”，那么期待中国出现FedEx的概率小之又小。

　　（三）跨境诚信和支付体系的健全

　　目前在行业内相信有一个观点能够达成共识——“跨境电商”是国内航空货运企业未来发展的一个机遇，甚至有人将2014年视为国内跨境电商发展的元年。

　　从面上看，国家接二连三的出台扶持跨境电商的措施，国内知名企业很多纷纷高调在这一领域布局，煞有跨境电商黄金时段来袭的架势。然而搞来从业企业的数据一看，大有冰火两重天的感觉，在跨境诚信和跨境支付体系完善以前，这块市场不会有太大的起色的。

　　当然，出了以上三点外还有很多，这里就不一一列举，给大家留下思考的空间。

　　二、航空货运崛起第二部曲——切割

　　（一）价值链切割

　　这里提到价值链切割，并不是说航空货运企业不可以做全价值链业务，而是说航空货运企业要结合自身资源特点“有所为有所不为”，如果你自身的装备还是“三轮车”的性能，你非要给其装上一个波音747的引擎，那么最后的结果不是车子跑出飞机的速度，而是引擎直接将车子拖垮。

　　因此当前航空货运企业沿着价值链的延伸应结合自身资源条件，有步骤的推进。

　　（二）产品业务切割

　　当前航空货运企业以普货运输为主，一来附加值低，二来随着陆运通道的逐渐畅通、铁路货运的缓慢起步，加之以菜鸟网络为代表的“仓储+落地配”模式的兴起等，传统空运产品的竞争力越来越弱。

　　在这样的大背景下，个人认为航空货运企业当前就该对客户群体进行分割，根据20/80理论挑出20%的客户重点研究其需求，并根据其需求特点设计特色产品；同时对当前尚不是主要客户，但未来有望成为主要客户的企业需求深入研究，并适当的做些准备和市场引导，尤其关键的是在别人尚未意识之前，通过未来排他性协议，或者抢占核心稀缺资源构筑壁垒，未来通过先入优势赚取溢价。

　　（三）职能部门切割

　　对于当前国内三大航货运的转型与升级，最大的瓶颈来自体制。体制问题短时间难解，但也不是没有弱化其影响力的办法，中外运合同物流部门的成立过程就是一个很好的案例——公司一号人物兼任部门一把手，负责协调和各方利益平衡，合同部门归总部（决策层）直管以项目形式负责处理合同物流落地的问题，团队成员根据岗位需求绝大部分选择外聘，后续内部人员的转入也是分步渗透，并且内部交易严格按照市场化运作。

　　个人认为克服体制弊端的关键手段有两个，一把手主抓，要有匹配的执行团队去落实，团队成员选择最好与原有体制“利益团体”纠葛不多的人。或许国内三大航的整合可以沿着这个思路展开——新设一个全新的平台，然后三大航的货运资产分部注入，人员按照新平台的匹配度分批转入。

　　三、航空货运崛起第三部曲——整合

　　（一）围绕需求去整合，而不是为了整合而整合

　　航空货运行业谁来扮演整合的主角，相信没有人能说得出来，我也一样。但最近一段时间在冷链市场的一个案例特别具有启发性。

　　前段时间天猫销售美国车厘子，要求是全程冷链，多个城市限时配送，这在中国市场看似是一件不可能的事情。而后来的解决方案就是快行线刘培军与黄宗荣、许文伟、翟学魂等一帮行业友人，以“传统冷链+落地配”的“二段式冷链宅配”模式获得了天猫车厘子的配送机会。

　　“二段式冷链宅配”是依托城市间干线冷链运输，以城市冷库为节点，配合“最后一公里”的落地配完成宅配。以北京本地为例，同城客户将货交给快行线后，由快行线提供专业的冷库保鲜、分拣包装等，再根据订单要求，运输到全北京25个落地配网点，然后由落地配完成最后一公里。在落地配无法覆盖的密云、怀柔等偏远地区，则由快行线自行配送。外省客户则由干线冷链运输企业完成城市间运输，到达本地后与上述方式相同。

　　冷链与落地配企业的松散结合能够达到这样的效率，个人认为原因关键原因在于天猫的领衔，通过实实在在的货物需求来整合资源，而不是通过概念化的框架协议或者行政指令，因此效果还算理想。

　　除此之外，还有一个案例值得借鉴，深圳一达通，其运作原理是将中小微企业出口依赖但单独做成本高或者根本做不了的业务集中起来操作，进而向两端企业提供标准化的服务，最终也实现了“N+1+N”的整合模式。

　　（二）在进行整合之前，自己的核心业务一定要做强

　　此前曾多次撰文呼吁航空货运企业当前时段要专注主业，在主业做好后再发挥自身资源优势做适当延伸。11月21日在上海的中国航空货运峰会上看到了东航物流的发展思路，大有眼前一亮的感觉，这是我看好的模式。东航物流未来整合的路依旧崎岖，但至少这次他们在方向上已经取得了大的突破。